Strategische personeelsplanning

Om bibliotheekvernieuwing vorm en inhoud te geven, heeft een bibliotheek medewerkers nodig met de juiste competenties. Bovendien moet zij de voorziene uitstroom van personeel kunnen opvangen. Dit vraagt om vertaling van het strategisch meerjarenbeleid in een visie op rol en inzet van mensen in de organisatie. Een volgende stap is het medewerkersbestand zo te formeren en faciliteren dat de bibliotheek haar doelen kan bereiken. Lastige vraag hierbij is welke inzet nodig is om deze resultaten te bereiken en wat hiervan te weinig of te veel in huis is. ProBiblio zocht contact met TNO Kwaliteit van leven, dat een instrument had ontwikkeld voor strategische personeelsplanning (SPP). Dit is opgezet volgens een ongecompliceerde denkwijze, eenvoudig te hanteren in relatief kleine organisaties en het levert snel bruikbare resultaten op. TNO, ProBiblio en de bibliotheken Haarlemmermeer en Velsen werkten samen om dit model toepasbaar te maken voor bibliotheken.

In de bibliotheken Haarlemmermeer en Velsen was aanscherpen van het HR-beleid urgent. Dat zij verder verschillen in grootte van het werkgebied, spreiding van voorzieningen, aantal medewerkers en situatie op HR-gebied, maakte ze tot aantrekkelijke proefbibliotheken. In de Haarlemmermeer wordt een actief HR-beleid gevoerd en zijn er vacatures. Maar de jonge instromers die er ook zijn, bleken al snel de bestaande cultuur over te nemen, terwijl de bibliotheek graag zag dat zij deze juist helpen veranderen. Bibliotheek Velsen voorziet op afzienbare termijn een grote uitstroom. In beide organisaties werd een projectgroep gevormd, begeleid door TNO en ProBiblio.

Eyeopeners
Haarlemmermeer paste SPP toe op het frontofficeteam. Velsen, dat geen afzonderlijke front- en backoffice kent, betrok SPP op het hele team. Het doorlopen van de stappen bleek leerzaam voor alle betrokkenen: er ontstaat bewustwording die soms confronterend is, maar ook eyeopeners biedt. Vooral de employabilityscan werkt verhelderend. Dit instrument dwingt tot nadenken over het vermogen van medewerkers om competenties te ontwikkelen, ongeacht hun huidige functie. Dit blijkt lastig én verfrissend. Leidinggevenden denken vaak een goed beeld te hebben van hun team, maar de employabilityscan levert naast bevestiging ook nieuwe, soms verrassende gezichtspunten op. Haarlemmermeer en Velsen leerden verder kritisch te kijken naar de consequenties van keuzes en out of the box te denken.
Beide projectteams zijn tevreden over hun tijdsinvestering in verhouding tot de opbrengst. De deelnemers zijn goed te spreken over de methodiek, die mogelijkheden en knelpunten snel zichtbaar maakt. Het proces heeft duidelijk gemaakt dat de organisaties een cultuur-verandering vergen. Het gaat om een gedragsverandering die begint bij de leidinggevenden. Het HR-beleid wordt nu resultaatgerichter en de interventies worden zakelijker: gesprekken en afspraken zijn niet meer vrijblijvend. Zo wil Velsen af van de 'pamper-cultuur'.

Overdraagbaar
Belangrijke conclusie is dat de tools alleen succesvol in te zetten zijn als onderdeel van een integrale beleidscyclus. Een meerjarenstrategie – voorzien van duidelijke speerpunten en een gezamenlijke visie van het MT op de kerncompetenties – is een absolute voorwaarde voor een vlot en resultaatgericht proces. De ervaring is dat de discussie goed begint op strategisch niveau. Dan brengt de employabilityscan het gesprek op medewerkersniveau. De deelnemers vinden het lastig om de conclusies van deze stap – die zich afspeelt op operationeel en tactisch niveau – vervolgens weer terug te vertalen naar strategisch niveau. Met andere woorden: de verleiding om té oplossingsgericht te denken en af te dwalen naar tactisch of operationeel niveau blijkt groot. De procesbegeleider moet dan ook in staat zijn om tijdens de workshops het strategisch niveau van de gesprekken te bewaken.
In de follow up is er voor de procesbegeleider nóg een rol weggelegd. Afgesproken voornemens moeten vertaald worden in concreet handelen. In vrijwel alle gevallen betekent dit ook een gedragsverandering van de leidinggevenden. Coaching kan hierbij gewenst zijn.
Beide bibliotheken waren bijzonder gemotiveerd om de proef tot een succes te maken. Ter versterking van hun eigen HR-beleid én om het instrument toepasbaar te maken voor collega-bibliotheken. Niet alleen beide proefbibliotheken leerden veel van het SPP-traject, ook TNO en ProBiblio. TNO fungeerde als procesbegeleider, leerde de bibliotheekbranche kennen en verfijnde met deze kennis het model. ProBiblio zette een kwaliteitsadviseur en een HR-adviseur in om te leren van de werkwijze van TNO. Ter afsluiting van het traject droeg TNO het instrument aan ProBiblio over voor de inzet in andere bibliotheken. Zo heeft het leer- en ontwikkelproces ProBiblio en haar klanten een nieuw en inspirerend instrument opgeleverd. De tools zijn ingericht op onze branche en de HR-adviseurs van ProBiblio hebben de competenties ontwikkeld om deze te hanteren, voor klanten op maat te maken en het personeelsplanningsproces te begeleiden.

Strategische personeelsplanning
Strategische personeelsplanning (SPP) is een beleidsplanningsproces. Hierin ligt vast met welke mensen met welke competenties de organisatie de beoogde doelen wil realiseren. SPP is een hulpmiddel om strategisch HR-beleid verder inhoud te geven: het nodigt uit om toekomstgericht te kijken naar kansen en knelpunten op HR-gebied om de organisatiedoelen te bereiken. SPP resulteert in: de juiste man of vrouw op de juiste plek, nu en in de toekomst een beter zicht op en benutting van de capaciteiten van de huidige medewerkers meer mogelijkheden om te voldoen aan de huidige en toekomstige personeelsbehoefte.

Stappen
De aanpak van strategische personeelsplanning in het ProBiblio/TNO-model omvat de volgende stappen. Intake-gesprek om verwachtingen en verantwoordelijkheden af te stemmen, en te kiezen waarop SPP wordt toegepast: het gehele medewerkersbestand of een deel ervan. Een projectgroep wordt gevormd van leidinggevende(n) met bevoegdheden op strategisch niveau, dus een of meer MT-leden en bij voorkeur de directeur. Verzamelen van bestuurlijke informatie: beleidsstukken, personeelsgegevens en cijfers. Workshop Strategische analyse (een dag) om HR-doelen te analyseren aan de hand van: omgevingsontwikkelingen op onder meer politiek, economisch, cultureel en arbeidsmarktgebied; organisatiedoelen en cao-afspraken; en HR-doelen en -ambities. De vertaalslag wordt gemaakt van de organisatiestrategie naar personele consequenties en de toekomstige personeelsbehoefte, zowel kwantitatief als kwalitatief. Verder wordt de employabilityscan voorbereid. Invullen van de employabilityscan door de leidinggevenden. Dit kan in dialoog met de betrokken medewerkers of door de leidinggevende zelf op basis van verslaglegging van personeelsgesprekken. Workshop Matching (een dag) waarin de uitkomsten van de strategische scan worden afgezet tegen die van de employabilityscan. Dit kan op drie niveaus: individueel, team en organisatie. Dan volgt de analyse van het huidige naast het gewenste personeels-bestand. Tot slot worden de maatregelen opgesteld om naar de gewenste situatie toe te groeien. Follow up voor uitwerking op de volgende niveaus: strategisch, waarbij de besproken maatregelen als beleid worden vastgesteld; tactisch, waarop acties en maatregelen worden gecommuniceerd en uitgezet in de organisatie; en operationeel, waarop de leidinggevenden de acties en maatregelen implementeren in hun handelen.

Uitspraken van deelnemers

Clinton Feurich, adjunct-directeur Back Office Bibliotheek Haarlemmermeer: 'We kijken nu meer naar het geheel van beschikbare competenties binnen een team. Zo kan er veel klantgerichtheid zijn, maar bijvoorbeeld te weinig resultaatgerichtheid.'
Sandra Haasdijk, beleidsmedewerker Personeelszaken Bibliotheek Haarlemmermeer: 'De methodiek en het proces hebben veel opgeleverd.'
Mariëtte van Midde, adjunct-directeur Front Office Bibliotheek Haarlemmermeer: 'Het traject heeft ons bewuster gemaakt. Sommige maatregelen hanteerden we al wel, maar nu zijn ze ook echt strategie geworden.'
Jeroen Roozekrans, personeelsconsulent Gemeente Velsen: 'Geen ellenlange vragenlijsten, wel één plaatje dat de situatie snel zichtbaar maakt.'
Annemieke Schoen, directeur Bibliotheek Velsen: 'Volgens mij hebben bibliotheken hier behoefte aan en boort SPP een gat aan in de markt.'
Judith Pelgrom, MT-lid Bibliotheek Velsen: 'De workshops hebben ons echt geholpen ons beleid aan te scherpen.'
Sjoerd Melchers, HR-adviseur ProBiblio: 'SPP mag geen doel op zich zijn. We adviseren het instrumentarium in te zetten als integraal onderdeel van de HR-beleidsplanningscyclus.'
George Dekker, adviseur TNO: 'De waarde van SPP zit in het voeren van de dialoog.'

Meer informatie.....

lid worden